マネージャー就任から半年のマネジメント業務をふりかえる
こんにちわ。組織開発がミッションの人事グループ・組織開発室に所属しているてぃーびーです。
クラスメソッドは7月から新しい期を迎えるのですが、私が責任者をつとめる部門は
- 前期 - エンジニアリング統括室 - エンジニアの従業員体験がミッション
- 今期 - 人事グループ 組織開発室 - 全社の組織開発がミッション
に変更になりました。ただし、直近半年は組織開発業務が主務だったので、担当する業務はほぼ変わりません。
前置きはさておき、今回はマネージャー就任から半年のマネジメント業務をふりかえります。
前回のおさらい
前回、マネージャー就任時にいおけるセルフ事前オンボーディングと、就任前から行っていた取り組みを紹介しました。
就任前から行っていた取り組みについては、就任後も継続して取り組んでいます。内容は前回まとめているのでこの記事では割愛します。
新たに取り組んだこと
評価活動
評価者として一連の評価活動を実施しました。
マネージャーとしての評価実施は初体験ではありますが、前職で評価制度を担当し、現職でも評価制度の責任者をしている関係で実施内容自体は把握しており、特に困ることなく実施し終えました。
より具体的には以下のように取り組みました。
キャリア志向の確認
人事評価制度を通した活動は事業成果や、そこに資するための個人の成長のためのものです。
一方で、本人の成長の動機は事業成果というよりは本人自身が持つキャリア志向に依存します。
キャリア志向を把握するのは前提条件であり、それを踏まえて事業成果と重なる範囲を広げることで本人にとっても会社にとっても取り組む意義の大きい目標に取り組めることになります。
キャリア志向が未確認の場合は確認が必要です。
私たちの部門の場合、オンボーディング時にキャリアの整理をすることになっています。
その上で、1on1を通して日々のキャリア志向の変化は話し合っています。
そのため、キャリア志向は把握済みで、改めて整理し直す必要はありませんでした。
評価基準の整備
全社の評価基準をベースに自分達の部門における評価基準を整備しました。
* キャリアパス - 業務の難易度に合わせて4段階のロールを整備した
* 業務一覧 - 部内で必要になる業務を一覧化し、ロールとマッピングした
* スキル一覧 - 部内で必要になる知識、スキルを一覧化し、ロールとマッピングした
* マインド一覧 - 部内で必要になるマインドを一覧化し、ロールとマッピングした
より詳細には以下の記事にまとめてあります。
現在地の確認
評価基準は育成の目安でもあります。これによって、現在地を確認し、伸ばす部分を判断しやすくなります。
前述で作成した評価基準について、1on1を通して今のロールにおいて現地点で満たしている部分を伸ばす必要がある部分をすべて確認しました。
これによって、メンバー目線で伸ばす必要がある部分が把握可能になります。
目標設定支援
現在地を踏まえ、今期どこを伸ばすのか、本人に検討してもらいました。
検討してもらった内容を確認し、適切なものだったのでそのまま進行してもらうことにしました。
仮にここで本当に必要な取り組みとズレがあれば調整をすることになります。
ここでのポイントは、あくまで本人が取り組む意義を感じて前向きに取り組める目標の設定をサポートすることです。
また、それでいて事業成果や部門の活動に沿った内容になっているかの確認も必要です。
期中支援
週次の1on1を通して、期中継続的に目標に対する取り組みについてやりとりを継続しました。
とはいっても、本人の中で問題なく進行している間は特別強く介入するわけでもなく、課題感があれば相談してもらう形です。
また、ある程度の期間ごとに進行状況をお互いで確認しました。
中間フィードバック
四半期ごとにフィードバックのタイミングがあり、目標に向けた活動の状況を確認し、「よい部分」「改善が必要な部分」をフィードバックしました。普段から1on1はしているので、四半期全体を通した目線でのフィードバックにフォーカスして伝えました。
期末評価
本人の自己評価を踏まえつつ、期末の評価を実施しました。
期中から継続してやりとりしていたため、自己評価と私による評価のズレはありませんでした。
評価フィードバック
全社のキャリブレーションを終え、最終評価が決定した後に評価フィードバックの面談を実施しました。
評価フィードバックの面談では、1年間の取り組みを踏まえて、「よい部分」「改善が必要な部分」をフィードバックしました。
ここでも、普段から継続してやりとりしていたため、フィードバック内容に関して大きな認識のズレはありませんでした。
総論
普段からメンバーと認識合わせは共有できており、期末の評価直前になってバタバタしたり、評価結果に関してギャップが発生するようなことはありませんでした。
継続的な1on1で普段からメンバーとの認識を合わせ、成長支援をできている状態を維持するのが理想だと改めて感じました。
成果実感、成長実感、貢献実感の強化
成果実感、成長実感、貢献実感の強化のために
- 継続的な承認の実施
- 成果を記録して確認可能にする
- 部外からの感謝・承認を確認可能にする
を行いました。
詳しくは以下の記事を確認ください。
- ポジティブ・フィードバックにおける成長承認と行動承認 | DevelopersIO
- チームの成果を記録する | DevelopersIO
- チームへの感謝と承認をフローからストックにする | DevelopersIO
人事業務の棚卸し
開発者の従業員体験向上が主務の部門から、全社人事の一部として組織開発が主務の部門になるにあたって、人事全体の業務を整理する必要がありました。そこで、関係者にヒアリングをしつつ、人事業務の棚卸しを実施し、棚卸した内容を踏まえて、新体制の人事の各チームでどの責務を担うかをすり合わせしました。
協力していただいた、人事関係者のみなさんありがとうございました！
組織変更時のMVV更新
開発者の従業員体験向上が主務の部門から、全社の組織開発が主務の部門になったため、あらためて部門のMission,Vision,Valueを定め直しました。
Mission
現場が顧客の創造活動への貢献に注力し、成果を最大化できるように組織・チーム・個人のパフォーマンスを最大化していく
Vision
人やチームの関係性に関わる現場の課題を解決することで、組織・チーム・個人のパフォーマンスを最高の状態にする
Value
- 現場・人事で一体になって取り組む
- 組織の改善は現場のみ、人事のみでは実現することが難しい。現場と人事が一体となって、組織の改善に取り組む。
- 素早く試行錯誤する
- できるだけ小さく検証できる単位で組織施策を進める。小さい単位で価値の有無を確認しつつ、大きく広げていく。
- 組織の状態を見えるようにする
- 組織の課題や順調な部分などが見えることがすべての活動の前提になるため、組織の状態を見えるようにする。
- 組織に合った手法を選ぶ
- エンジニアリングを主要事業とする組織の特性を踏まえた取り組み方を選ぶ。
- 自分たちで試す
- まずは自分たちの部門で施策の有効性を試す。それを踏まえて全社展開をしていく。
- 仕組みで支える
- 個別介入ではなく、従業員個々人の成功を仕組みで支える。
まとめ
マネージャー就任から半年をふりかえりました。
想定外だったのは、思っていたよりもイレギュラーな出来事への対応に時間を使うことでした。
マネージャーとしての業務だけではなく、人事の業務自体がイレギュラーな対象が発生しやすいので二重の意味でイレギュラーな対応が発生することを加味して余白を持ちつつ業務量のコントロールしたり、業務効率の向上を追求する必要性を改めて感じました。
